Un processo decisionale efficace richiede non solo modelli e dati, ma anche la capacità di valutare impatti, rischi e coerenza con la cultura organizzativa
Rispetto a questo passaggio, in passato ho utilizzato soprattutto due approcci. Il forecasting stima ciò che potrebbe accadere sulla base di dati, tendenze e relazioni osservabili, traducendo le ipotesi in probabilità esplicite e aggiornabili. Lo scenario planning compie invece un’operazione diversa: non cerca un unico futuro più probabile, ma costruisce futuri differenti e plausibili per verificare come strategie e decisioni potrebbero reggere in condizioni diverse.
Quest’ultimo è uno strumento particolare perché allarga l’osservazione, mette in discussione convinzioni consolidate e rende visibili possibilità che una previsione lineare potrebbe non intercettare. Ma proprio lavorando sugli scenari ho sviluppato un’ulteriore consapevolezza: una buona rappresentazione del futuro non contiene la decisione e non ne esaurisce la valutazione.
La previsione attribuisce probabilità ai futuri possibili. La decisione attribuisce un peso alle loro conseguenze.
Una probabilità del 20 per cento può apparire bassa. Può essere trascurabile se riguarda una perdita limitata e reversibile; può diventare inaccettabile se mette a rischio la continuità aziendale, la sicurezza delle persone o la reputazione dell’organizzazione. Lo scenario più probabile non coincide quindi necessariamente con quello sul quale è prudente costruire la strategia.
Decidere richiede quindi un secondo livello di valutazione. Occorre interrogarsi sul costo dell’azione e dell’inazione, sull’entità e sulla distribuzione delle conseguenze, sulla reversibilità della scelta e sulla capacità dell’organizzazione di sostenerla nel tempo. Non basta chiedersi che cosa potrebbe accadere: bisogna comprendere che cosa l’organizzazione può affrontare, che cosa vuole perseguire, quali sono i suoi valori guida e che cosa non è disposta a compromettere.
Nelle organizzazioni complesse, una scelta può essere razionale economicamente ma fragile organizzativamente; massimizzare un risultato nel breve periodo e compromettere sostenibilità, fiducia o capacità futura; essere coerente con la previsione ma non con cultura, valori o responsabilità verso gli stakeholder.
La decisione deve quindi integrare solidità economica, fattibilità organizzativa, sostenibilità, rischio accettabile, impatto sulle persone e coerenza con identità e priorità strategiche. Non sono considerazioni “soft”: determinano se la scelta sarà sostenibile e coerente con ciò che l’organizzazione vuole essere.
Negli ultimi tempi ho iniziato a porre, e a pormi, alcune domande al termine di processi decisionali magari ineccepibili sul piano metodologico. Quali conseguenze siamo disposti a sostenere? Quali consideriamo compatibili con le nostre responsabilità, la nostra cultura e i nostri valori? Quali, invece, pur derivando da una scelta metodologicamente e razionalmente corretta, potrebbero non esserlo? Non sono domande alternative al metodo, ma domande che lo completano. Spostano l’attenzione dalla sola correttezza del processo decisionale alla qualità complessiva della scelta e alle implicazioni che questa può produrre nel tempo.
Quando l’incertezza è elevata, una decisione robusta deve funzionare in scenari differenti, restare sostenibile nelle conseguenze ed essere modificabile quando emergono nuovi segnali.
La qualità manageriale non consiste nel prevedere correttamente ogni futuro, né nell’applicare meccanicamente un modello decisionale. Consiste nel collegare previsione e giudizio, probabilità e conseguenze, possibilità e responsabilità.
La previsione prepara il terreno della scelta. La decisione lo attraversa, facendosi carico di ciò che potrebbe accadere. Ed è proprio in questo spazio, tra ciò che possiamo anticipare e ciò che scegliamo di fare, che si misura la responsabilità di chi decide.
di Alessio Borsetto*
*Consulente Newton Spa
Fonte: IlSole 24ORE
